НАУКА и ОБРАЗОВАНИЕ

Мамлеев Р.Ф.

В условиях реформирования электроэнергетики недостаточная проработанность вопросов организации процессов управления инвестициями в генерирующих компаниях электроэнергетики существенно тормозит процессы обновления основных генерирующих мощностей, а так же процессы развития энергетики как отрасли.

Организационные основы реализации инвестиционной политики вклю­чают в себя создание необходимых организационных структур генерирующих компаний, обеспечиваю­щих действия по инициированию, развитию и контролю за процессом реализа­ции инвестиционной политики, создание регламентирующих инструкций, оп­ределение прав, обязанностей и ответственности конкретных служб и исполни­телей, участвующих в реализации инвестиционной политики энергетической компании, формировании рациональных связей между подразделениями и конкретными исполнителями, участвующими в процессе реализации инвестиционной поли­тики.

Структурная схема организационной структуры  инвестици­онной политики представлена на рис. 1.

Рисунок 1. Структурная схема организационного механизма реализации инвестиционной политики.

Выявленные практические проблемы в энергетических компаниях требуют выработки общих подходов к формированию эффективной инвестиционной политики. Использования системных принципов в решении указанных проблем предполагает, что осуществлению фактических инвестиционных мероприятий должно предшествовать формирование системы инвестиционных целей энергокомпании и системы достижения целей, т. е. организационный механизм реализации инвестиционной политики.

Генеральную ориентацию верхнего уровня. Собственно говоря, постановка проблемы формирования эффективной инвестиционной политики уже содержит в себе некоторую формулировку цели. В то же время следует более точно определить условие эффективности. Для инвестиционной деятельности энергокомпании такое условие в общем виде выглядит как формирование объема, структуры, направления и реализации инвестирования собственных, заемных и других средств в интересах поддержания энергоустойчивой системы, а так же расширения действующего производства с достижением максимального полезного эффекта и с целью обеспечения стабильной финансово-хозяйственной деятельности в ближайшей и дальнейшей перспективе

Таким образом, движение к достижению цели верхнего уровня представляет собой процесс решения проблемы эффективности инвестиционной политики.

Тогда первый уровень декомпозиции генеральной цели включает следующие основные элементы:

-    выработка направлений и принципов инвестиционной политики энергокомпании (система целей);

-    формирование организационного механизма реализации инвестиционной политики (система достижения целей);

-    осуществление инвестиционных мероприятий (управление фактическим процессом).

Важным условием дальнейшей конкретизации и структуризации системы целей является введение временного аспекта, т.е. определение долгосрочных среднесрочных и краткосрочных горизонтов планирования.

Рисунок 2. Организационная структура департамента инвестиций  энергетической компании.

Дальнейшая детализация дерева целей в рамках выделенных направлений включает следующие подцели или укрупненные задачи инвестиционной деятельности;

1. Выработка направлений и принципов инвестиционной политики энергетической компании:

-    определение необходимого («желаемого») размера капитала энергетической компании и его динамики на прогнозируемый временной период;

-    определение основных направлений инвестиционной деятельности и установка приоритетов;

-    выработка стратегии отношения к риску;

-    выработка стратегии коалиции (сотрудничества) с другими энергокомпаниями в осуществлении инвестиционных мероприятий;

-    определение общих потребностей в инвестиционных ресурсах и выработка принципов их привлечения;

-    определение качественных и количественных критериев инвестиционного развития энергетической компании.

2. Формирование организационного механизма реализации инвестиционной политики энергетической компании:

-    формирование организационной структуры реализации инвестиционной политики компании;

-    формирование поэтапно-функциональной структуры процесса реализации инвестиционной политики компании;

-    организация процесса согласования интересов субъектов инвестиционной деятельности компании, возникающих в процессе реализации инвестиционной политики компании;

-    формирование рациональных связей между структурными подразделениями компании, участвующих в процессе реализации инвестиционной политики;

-   организация управления процессом реализации инвестиционной политики компании;

-   организация стратегического и оперативного планирования инвестиционной деятельности компании;

- организация информационного обеспечения процесса реализации инвестиционной политики.

3. Осуществление инвестиционных мероприятий:

-   обоснование, планирование, проектирование и организация конкретных инвестиционных мероприятий (проектов);

-   управление реализацией инвестиционных проектов;

-   мониторинг и контроль процесса эксплуатации проектов;

-   управление процессами амортизации и реновации элементов капитала;

-    принятие решений о целесообразности дальнейшей эксплуатации, модернизации, изменений или ликвидации отдельных направлений;

-    общий анализ эффективности энергетической компании фирмы и определение целесообразности изменений его объема или реструктуризации.

            Закрепление целей, задач, организационных решений в документарной форме, прежде всего, должно быть осуществлено путем разработки Положения об инвестиционной службе компании. Следует отметить, что, несмотря на развитие самостоятельной инвестиционной деятельности организационные формы управления ею в новом, рыночном, качестве либо не выделяются вооб­ще, либо воспринимаются в контексте традиционной ориентации служб капи­тального строительства на «освоение капитальных вложений» и технические аспекты проблемы, по принципу формирования РАО ЕЭС. Однако существует заметная разница между положением компании РАО ЕЭС, которая являлась монополистом в отрасли и энергетическими компаниями в данный момент времени, пропал эффект укрупнения, появилась внутриотраслевая конкуренция, все эти факторы требуют иного подхода к организации инвестирования в компаниях электроэнергетики.

Создание инвестиционной службы на базе отделов капитального строи­тельства в принципе возможно только при кардинальном изменении целевой ориентации. В рыночных условиях формирование капитала компании не может восприниматься только как поддержание мощностей, приобретение и монтаж оборудования, строительство зданий и сооружений, т.е. как наращивание производственной мощности и поддержание уже существующих генерирующих мощностей.

Основным критерием любых инвестиционных решений становится не увеличение выпуска продукции, а их финансово-экономическая эффективность (сроки окупаемости, возвратность, доходность этом параметры эффективности и рост капитала компании получают  оценку, лишь опосредуясь через внешние рыночные условия, т.е. должно учитывать издержки утраты альтернативных возможностей, изменение стоимости денег во времени, факторы риска и т.д. Все это требует вовлечения: подготовки и реализации инвестиционных мероприятий не только  технологических, но и маркетинговых, финансовых, правовых, рисковых, экологических, политических и иных аспектов. Это не означает необходимости дублирования функций соответствующих подразделений, а подразумевает их взаимодействие и координацию в рамках конкретного инвестиционного проекта.

Именно подчинение указанных функций единой целевой ориентации на максимизацию чистых финансовых результатов использования инвестированных ресурсов и созданных капитальных активов становится главной задачей реализации инвестиционной политики энергокомпании. С этой точки зрения инвестиционная служба может рассматриваться как элемент финансового управления на предприятии.

Таким образом, становится понятным, что для реализации инвестиционной политики энергетической компании необходимо сформировать отдельную, структурировано выделенную организационную структуру – инвестиционную службу энергетической компании. Состав функций инвестиционной службы во многом определяется принципиальным решением вышеобозначенной дилеммы.

С учетом  изложенного представляется целесообразным включить в состав инвестиционной службы (отдела, департамента) компании, следующие организационные элементы:

               1). Аналитический сектор, группа учета внешних факторов:

-    координация и согласование инвестиционных направлений с подсистемами;

-    мониторинг и прогнозирование инвестиционной рыночной конъюнктуры;

-    прогноз уровней энергопотребления;

-    определение качественных и количественных критериев инвестиционного развития компании;

-    исследование участников рынка и внутриотраслевой конкуренции;

-    прогноз нагрузки действующих мощностей;

-    отбор, предварительная экспертиза и взаимоувязка разнонаправленных  перспективных инвестиционных альтернатив.

-   определение общих потребностей в инвестиционных ресурсах и выра­ботка принципов их привлечения;

-   выработка стратегии отношения к риску;

          -подготовка технических заданий на проектирование;

          -организационно-методическое и техническое обеспечение инвестиционного управления;

-оценка эффективности реализации инвестиционной политики энергетической компании.

2). Сектор формирования инвестиционных ресурсов и подготовки данных компании:

-   балансировка необходимых объёмов капитальных вложений с имеющи­мися у энергетической компании финансовыми ресурсами;

-   аккумуляция ресурсов на инвестиционные цели для обеспечения   рас­ширенного воспроизводства капиталом;

-   обеспечение формирования и проведение оптимизации материальной и стоимостной структуры основных фондов;

-   оказания активного воздействия на повышение эффективности использования инвестиционных средств;

-   Взаимодействие с ЕБРР, МБРР и другими  международными финансовыми институтами, агентствами экспортного кредитования, российскими банками;

3). Сектор инвестиционного проектирования:

- предпроектные исследования и анализ;

-   подготовка ПТЭО и ТЭО;

-  предварительное поэтапное структурирование мероприятий;

-   организация и координация специальных видов изысканий и проектирования (технико-технологических, конструкторских, геодезических и т.д.);

-   внешние согласования;

-   подготовка оценочных заключений;

- осуществление сбора, обработки, анализа и хранения информации об окружаю­щей обстановке;

-   проведение качественного и количественного анализа инвестиционных рисков;

- определение стратегии и тактики по управлению инвестиционными рисками в рамках общей корпоративной стратегии энергетической компании;

-осуществление страховой деятельности, заключение договоров страхования и  перестрахования;

-разработка и участие в реализации инвестиционных программ;

-проведение обучения персонала в области риск - менеджмента.

4). Сектор оптимизации

-отбор наиболее эффективных инвестиционных проектов на основе оптимизационной модели

5). Сектор контроля и управления реализацией проектов;

-   календарное и оперативное планирование инвестиционных мероприятий;

-   координация взаимодействий с другими подразделениями по проекту;

-   заключение контрактов и организация поставок и работ;

-   организация и проведение приемо-сдаточных испытаний;

-   оперативный анализ качества и результативности;

-   ведение технической и отчетной документации;

-   вывод на проектную мощность;

-   контроль и регулирование;

-   постаудит эффективности;

-   управление процессами амортизации;

- подготовка решений по реновации, модернизации, ликвидации проектов;

- проведение рекреационных мероприятий.

          В условиях конкурентного рынка при рассмотрении инвестиционных проектов наряду с показателями коммерческой эффективности проектов ключевую роль играют оценки рисков их реализации. Риск инвестора может зависеть от применяемой технологии производства электроэнергии, от территориального размещения и вероятности колебания цен в конкретных ценовых зонах, а также от характера проекта (новое строительство, реконструкция, «вынужденные» проекты поддержания надежности энергообеспечения).

ЛИТЕРАТУРА

1.Мамлеев Р.Ф. Теоретические основы управления корпоративными ценными бумагами/ Р.Ф. Мамлеев // Современные проблемы экономического развития и управления : сб. науч. тр.  экономического фак. / под ред. Е.И. Рубинштейна. - Сургут : Изд-во СурГУ, 2004. – C. 42-47.

2.Мамлеев Р.Ф. Организация деятельности российских предприятий нефтегазовой отрасли в области  инвестиций/Р.Ф. Мамлеев// Наука и инновации XXI века : материалы VI открытой окр. конф. молодых ученых. 27-28 ноября 2005 г. / под ред. В.П. Старикова [и др.].  – Сургут : Изд-во СурГУ, 2005. – Т. 1. – C. 83-85.

3.Мамлеев Р.Ф. Анализ стратегии формирования собственных финансовых ресурсов как основа инвестиционной политики корпораций ТЭК / Р.Ф. Мамлеев// Всероссийский научный электронный журнал «Исследованно в России» (ВАК) 2005.-С